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《标杆房地产企业成本控制12大阶段管理体系层级划分关键点控制》

举办地点:南京 培训时间:2月22-23日 课程类别:成本管理

《标杆房地产企业成本控制12大阶段管理体系层级划分关键点控制》


课程背景:

房地产行业最根本的竞争之一就是成本的竞争,成本控制应贯穿于房地产开发全程,成本的下降实际上就是企业利润的增加。

 

本课程主要介绍了房地产行业内最具有实际操作性的成本控制方法和技巧,从项目立项开始就进行成本管控,再到规划可研、设计、工程直至竣工结算对成本管控都进行了详实的分析,提出具体的管控办法和手段,并附有大量案例分析与探讨。

 

课程对象:

1、房地产公司中高层人员(项目总经理、产品研发中心总经理、设计总监、成本总监、总工等)

2、房地产公司设计部、工程部、成本部、造价部等骨干人员

3、各建筑规划和设计单位总建筑师、总设计师、总工程师和建筑规划设计工程技术人员。

 

课程收益:

1、立项阶段成本控制重点

    2、规划阶段成本控制重点

    3、可研阶段成本控制重点

    4、设计阶段成本控制重点

    5、招标阶段成本控制重点

    6、合同履约阶段成本控制重点

    7、三边工程成本控制

    8、变更洽商成本控制重点

    9、施工索赔管理

    10、如何实行成本动态控制

    11、竣工结算阶段成本控制重点

    12、销售阶段成本控制重点

13、成本管理体系


课程大纲:

一、立项阶段成本控制重点及案例分析

1、立项阶段成本控制特点

2、立项阶段成本控制原则

3、本阶段对造价的影响

44种不同开发形式的成本控制重点

5、立项阶段成本测算内容

①成本测算

②项目经济性评价

③盈利目标

案例分享:立项阶段成本控制案例分享

 

二、规划设计阶段投资控制要点、策略

1、规划设计阶段投资控制管理五大策略

2、规划设计阶段成本控制五大节点

3、规划设计阶段投资控制措施

①规划设计概算依据与内容、编制方法

②施工图预算的作用、内容和编制依据、方法与程序

③限额设计全过程规划、纵向控制、横向控制

④设计方案的评价四个原则、评价内容、评价方法

 

三、可研阶段成本控制重点及内容

1、可行性研究的概念

2、可研报告的21个重要结构和内容

3、可研重点:市场调查、产品方案、财务评价

① 项目成本盈利预测表 

② 建安成本目标控制表

③ 项目现金流量预测表  

④ 项目建安成本预测明细表

案例分享:某大型地产可研内容作业指导

 

四、设计阶段成本控制重点、标准

1、执行设计6个标准 

2、推行标准设计

3、推行限额设计5大内容 

4、合同措施管控

5、价值工程5项应用 

6、项目设计的8个经济评价

7、主要限额指标:

①设计费

②营销费用限额

③钢筋、混凝土限量设计

④外立面门窗标准限额

⑤外立面用材

⑥景观工程费限额 

⑦公共部位装修标准限额

⑧销售展示装修标准限额

案例分享:3个设计阶段成本控制案例

 

五、招标阶段成本控制重点、案例解析

1、招标阶段成本控制要点

2、招标方式的选择

3、合适的合同价格

4、影响合同计价方式选择的因素

5、编制标底时5个成本控制重点

6、评标时成本控制重点

案例1:标底价偏离实际价格的法律纠纷

案例2:标底泄露,造成潜在投标人恶意串标

 

六、合同履约阶段成本控制重点、措施、案例

1、合同履约阶段成本控制要点

2、合同签订时注意5大事项

3、合同履约阶段成本控制4大措施

4、合同履约阶段成本控制重点

案例1、泵送混凝土增加润管费用

案例2、桩基工程,桩长超过设计长度

案例3、基坑支护,浮浆剔凿

案例4、高尔夫公寓楼屋顶装饰二次深化设计

案例5、高尔夫公寓楼地下车库防火卷帘门二次变更

 

第七、三边工程成本控制重点

1、三边工程概述

2、三边工程存在5大问题

3、三边工程不同阶段控制要点

①建设项目设计阶段

②建设项目招投标及合同确定阶段

③建设项目施工阶段工程成本的控制

④竣工结算阶段工程成本的控制

4、三边工程成本控制6个重点及10种方法

案例分享:4个三边工程成本控制重点案例分享

 

八、变更洽商成本控制重点及案例分析

1、设计变更管理:

①三种设计变更

②设计变更2原因 

③设计变更7个汇总  

④设计变更额度控制

2、设计变更控制6个重点

3、洽商控制7个重点  

4、洽商控制4大措施

案例分享:知名企业设计变更洽商管理制度

石景山万达广场变更洽商索赔

 

九、施工索赔管理控制重点、原则

1、施工索赔管理概念和特征

2、施工索赔3种分类

3、施工索赔的4个起因

4、施工索赔2程序

①承包人索赔

②发包人索赔

5、施工索赔的四原则

6、施工索赔四审查:

①审查索赔证据 

②审查工期顺延要求

③承包人可索赔的费用

④审核索赔计算的正确性

案例分享:12个施工索赔管理案例分享

 

十、如何实行成本动态控制及案例分析

1、有效监控动态成本的两大手段

2、动态成本的“三控”

①一控合同变更

②二控预估变更  

③三控待发生合约规划

3、设计质量控制

4、招标比价

5、变更签证

案例分享:龙湖集团成本动态控制案例分享

 

十一、竣工决算阶段成本控制重点及技巧

1、竣工决算概念 

2、竣工结算存在的10个主要问题

3、竣工结算审计14项重要内容

4、工程结算3个技巧

5、竣工结算四个关键点

6、竣工决算案例分享汇总

 

十二、销售阶段成本控制重点

1、销售费用构成:

①冠名费  ②策划服务费

③广告费用  ④房展会费用

⑤营销活动费用  ⑥销售代理费

⑦销售物料制作费  ⑧营销设施费

⑨物业费  ⑩公共设施运营费用

2、营销成本8个控制要点

案例1、营销费用投用5大集团展播

案例2、万科集团营销费用管理规范

 

十三、总公司、项目公司二级管理体系

1、地产成本构成:

①土地成本  ②前期费用

③工程成本  ④营销成本 

⑤管理成本  ⑥财务成本

2、目标成本管理体系—事前

3、动态成本管理体系—事中

4、成本后评估体系—事后

5、责任成本体系—责任与激励机制

案例1、成本管理体系案例—中海地产

案例2、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验

 

师资介绍:

马老师:

25年的房地产工程管理经验;

15年的房地产开发经验,擅长工程管理、招标采购管理与成本控制;

原富力地产董事长助理,负责集团招标采购和成本管控工作;

中新集团副总裁,负责集团成本与招标采购工作,并负责多个地区的项目开发管理工作;

赢房中国金牌讲师;

全国房地产职业经理人联盟金牌讲师;

 

职业经历:

现为某大型地产公司开发负责人

曾负责富力集团在北京、天津、沈阳等地区的招标采购与成本管理工作;

曾负责北京富力城、富力又一城、富力爱丁堡、富力信然庭等项目的总包到大宗材料的招标采购工作、成本管理、合约管理,为成本控制积累了丰富的实操经验;

曾负责中新集团全国项目的招标采购与成本管理工作,为集团建立了招标采购制度和经验丰富的团队,建立了战略合作单位与资源库;

曾负责北京后现代城、青年汇、西钓鱼台嘉园、US联邦项目,深圳凤凰大厦,西安浐灞半岛项目、重庆中新城上城项目、成都中新大道项目,天津老城厢项目;


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