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10月23-24日【西安】《房地产项目总战略管理思维及全周期开发九大协同实操》

举办地点:西安 培训时间:10月23-24日 课程类别:

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【课程背景】

随着房地产行业集中度不断提高,房企规模不断扩大,企业对于项目总经理的管理成熟度、知识水平、操盘能力要求,也越来越高。作为一名合格的项目总经理,不仅需要能完全理解企业的战略,也要能对接集团总部的管控逻辑,更要能打通房地产开发全价值链,真正实现项目成功的三大标尺,即股东满意、客户满意、员工满意。

本课程设置,从宏观入手,即房地产开发企业的战略选择及路径升级,逐渐落实到微观,即房地产开发价值链上每一个业务单元的项目总管控要点,从 “做正确的事”和“把事情做正确”两个方面,为项目总经理提供行业案例和管理知识的储备。


【培训客群】

房地产企业董事长、项目总、运营总、人力资源总监等相关人员。


【课程收获】

1、学习和了解如何制定和规划房企的战略措施;

2、掌握项目总全价值链视角及协同关键点;

3、以标杆企业为例,深入解析标杆企业运营模式。


【讲师简介】

常老师:

现任某大型房地产集团副总裁

北京大学、同济大学、浙江大学、重庆大学房地产总裁班讲师

从业22年,长期工作于碧桂园、华夏幸福、万达、宝龙等标杆房企,历任一线公司总经理、二级集团总裁、集团高级副总裁,亲历碧桂园集团从476亿到5508亿的全过程,同时精通“住宅地产、商业地产、产业地产”三大业务领域,擅长企业战略管理、商业模式设计、组织运营及人力资源管理

授课风格:

旁征博引,深入浅出,案例深刻,诙谐幽默,能将专业的地产课程讲解得通俗易懂且趣味横生,于谈笑间增长学员知识,于互动间增强学员能力。

主要的培训与咨询的企业有:

房地产行业:万科(广州、佛山、上海)、华润置地(总部及地区公司)、招商蛇口、中梁控股、美的置业、合景泰富、彰泰地产、建业地产、正荣集团、禹州地产、宋都地产、鲁能置地、中交城投、卓越地产、世纪金源、中铁建地产、中建三局、临港集团儒辰地产汇龙地产等。


【课程大纲】

宏观篇:战略及组织

 

一、战略及企业战略管理

1. 综述:战略、企业战略、企业战略管理

2. 战略分析

外部环境分析:PEST、五力

内部经营能力分析:

Ø 内部经营能力水平识别

Ø 资源能力:有形资源、无形资源

Ø 管理能力:组织管理能力、项目管理能力、人力资源管理能力

Ø 能力差异化

3. 战略选择

稳定战略

扩张战略:专业化、纵向一体化、相关多元化、非相关多元化

防御战略

4. 使命愿景

5. 战略目标

6. 布局策略

7. 战略举措

资源能力举措

组织举措

项目管理举措

人力资源举措

8. 案例:某商业地产企业五年发展规划

 

二、房地产行业外部环境分析

1. 宏观:2010-2020:中国房地产市场宏观数据

2. 行业:2004-2020:中国房地产市场百强变化

3. 标杆:2012-2020:中国标杆房企典型指标变化,看规模变化、看价格支撑、看看牌管控、看粮仓、看议价能力

 

三、房企战略及住宅房企战略持续升级路径

1. 房企战略的制定逻辑

2. 房企战略持续升级模型

3. 住宅房企战略持续升级路径图

4. 小型房企战略落地的核心要素?(主要从自身资源方面考虑,做好三年发展规划)

案例:某省会城市本地开发房企三年发展规划。

5. 中型房企战略落地的核心要素?(主要从市场竞争考虑,做核心竞争力培育和战略落地)

案例:某区域开发房企战略规划报告及战略举措。

6. 大型房企战略落地的核心要素?(紧跟政策导向,做好战略持续推动和业务转型)

案例:某行业标杆企业2012-2019年战略持续升级及转型历程

7. 从全球视野看中国房企战略未来发展

案例:某国际知名咨询公司对全球房地产市场及标杆企业的分析

 

四、房企战略向下的组织管控方式

1. 常见组织管控模式

2. 房企不同阶段组织管控模式

3. 房企战略发展与组织管控、核心能力匹配关系

4. 标杆房企组织管控,案例:碧桂园、万科、新城、中梁、融创、恒大等

 

微观篇:开发价值链

 

一、 项目及项目管理概述

1. 项目及项目管理

2. 房地产开发项目管理的特点与难点

 

二、 项目总全价值链视角及协同之:协同九大专业过程

(一) 投资拓展

1. 投资拓展标准子流程

2. 投资拓展关键成果

3. 项目总特别关注点:

1) 土地合作模式:勾地、合作开发、招拍挂

2) 政府沟通内容:土地款支付、收地时间、规划要点、提前施工、取证、预售条件等

3) 资金筹划

4) 团队配置

5) 供应商摸排及入库

6) 可前置工作内容

(二) 产品定位

1. 产品定位的意义及标准子流程

2. 产品定位关键成果

3. 项目总特别关注点:

1) 产品定位外部分析:

土地

政府

客户

竞争对手

2) 产品定位内部分析:

公司的运营要求

公司的成熟产品库

公司决策层的期望

3) 市场意向调研

(三) 设计管理

1. 设计管理权责与标准子流程

2. 设计管理关键成果

3. 项目总特别关注点:

1) 产品标准化

2) 方案报批

3) 快速开盘的设计考量

4) 产品设计与成本关系

5) 目标成本

6) 两次设计交底

(四) 成本招标管理

1. 成本招采的分类与标准子流程

2. 项目总特别关注点:

1) 合约规划

2) 战略采购

3) 总包、土方单位

(五) 施工管理

1. 施工管理的标准动作

2. 标杆房企的对于施工管理的特别要求:

1) 示范区抢工

2) 向上管理

(六) 营销管理

1. 营销管理的标准子流程

2. 项目总特别关注点:

1) 公司品牌与项目品牌

2) 营销打法

3) 营销节点要求:蓄客量、去化率、价格走势、银行配合情况、回款情况

4) 样板区验收

5) 营销输出口径

6) 车位去化

7) 受限资金转自有

(七) 客户关系

1. 客户关系管理的标准要求

2. 客户关系与物业管理的关系与区别

3. 项目总特别关注点:

1) 维保金转移

2) 项目后评估

3) 团队安排

(八) 税务规划

1. 增值税

2. 城建税及教育费附加

3. 企业所得税

4. 印花税

5. 土地契税

6. 土地增值税

(九) 资金管理

1. 资金管理的标准要求

2. 资金管理的重要性

3. 项目总特别关注点:

1) 土地款

2) 前融、开发贷

3) 销售、回款

4) 资金转化

5) 资金回正

6) 再投资

 

三、 项目总全价值链视角及协同之:以项目计划为抓手

1. 项目里程碑节点计划

2. 项目关键节点计划

3. 项目总控计划

4. 项目专项计划

 

四、 项目总全价值链视角及协同之:项目成功软保障

1. 团队管理

2. 有效沟通




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10月23-24日【西安】《房地产项目总战略管理思维及全周期开发九大协同实操》

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如:张三(销售)+133xxxxx2222或张三+133xxxxx2222

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